Суббота, 20 октября 2018

Екатеринбург: +9°

$ 65,81 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 20.10.2018 € 75,32 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 20.10.2018
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 134₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 7,50% По данным ЦБ РФ.

Суббота, 20 октября 2018

Екатеринбург: +9°

$ 65,81 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 20.10.2018 € 75,32 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 20.10.2018
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 134₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 7,50% По данным ЦБ РФ.

Суббота, 20 октября 2018

Екатеринбург: +9°

$ 65,81 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 20.10.2018 € 75,32 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 20.10.2018
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 134₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 7,50% По данным ЦБ РФ.

«Приходят в компании. Уходят от руководителей»

×
Интервью 14 июня в 17:21

Через сколько лет работы в компании можно просить о повышении и как правильно разговаривать о зарплате — рассказывает бизнес-тренер Владимир Якуба.

Владимир Якуба — бизнес-тренер, специалист по продажам, хедхантер. Директор кадровой компании Tom Hunt.

Алёна Вугельман: Владимир, вас называют одним из самых известных продажников в России. Вас слово «продажник» не обижает?

Владимир Якуба: Нет, конечно. Но надо подумать, можно ли то, чем я занимаюсь, назвать как-то по-другому. Я скорее переговорщик, продавец, человек, который может продать всё что угодно, если это качественный продукт, если продажа происходит корректно и если я верю в то, что продаю. Во всяком случае, когда на тренингах я беру телефон и звоню, у меня вроде получается продавать.

АВ: На своих тренингах вы проводите реалити-обучение, то есть прямо со сцены куда-нибудь звоните куда-нибудь и пытаетесь добиться результата. Как часто вам удаётся продать с первого звонка?

ВЯ: Если под продажей подразумевать оплату — чтобы деньги тут же пришли на расчётный счёт клиента, — никогда не получалось. Хотя, наверное, такое волшебство однажды произойдёт. Однако на следующую стадию клиента передвигаю очень часто. Чаще, чем среднестатистический менеджер по продажам, даже с опытом работы 10-15 лет.

На тренинге в Южно-Сахалинске одна участница попросила: «Владимир, продайте, пожалуйста, рыбу и кондитерские изделия вот в этот магазин Нелли Анатольевне». Я сразу понял, что ситуация будет непростая, раз она эту Нелли Анатольевну знает. Позвонил, говорю: «Нелли Анатольевна, доброе утро. Так и так…» Она отвечает: «Молодой человек, мы сами рыбу производим, нам ничего не надо». У настоящего продавца после этой фразы возникает желание и азарт. Вот и у меня желание и азарт включились.

Диалог закончился тем, что мы договорились встретиться на следующий день в 11 часов утра и даже выставить на полку продукцию. Разговор шёл минуты четыре.

АВ: В одном интервью вы сказали, что лучший способ добиться успеха в продажах — это работать по принципу войны. То есть с десяти утра до шести вечера в вашей голове идёт война — с конкурентами, ситуацией в стране, личными обстоятельствами, и перемирие наступает только после 18:00». Зачем же так жёстко?

ВЯ: Как думаете, сколько людей бездельничает на работе?

АВ: Много.

ВЯ: Да, особенно продавцов. Половину рабочего времени они проводят неэффективно или попросту бездельничают. Мимика у среднестатистического менеджера по продажам — спокойная. Он напрягается, только когда звонит. Нет, так не пойдёт.

У вас, как у Терминатора, в девять утра глаз должен зажигаться, и вы должны работать с интересом, с улыбкой, с азартом, со стремлением добиться большего.

АВ: Надолго ли хватит человека в таких условиях?

ВЯ: Я так живу уже одиннадцать лет. Сегодня спал три часа, вчера четыре. После интервью у меня ещё два мероприятия, две встречи, завтра большое выступление. Я две с половиной недели не был дома. Но близкие меня понимают: всё-таки потом я долгое время буду находиться дома. Но это мой принцип, я его выбрал, и мне это нравится. Я получаю удовольствие и от результата, которого добиваюсь, и от процесса.

АВ: В интервью нашей компании год назад вы говорили, что примерно через три года количество роботов-продавцов значительно возрастёт, а через пять лет они станут по-настоящему массовыми. Как с тех пор изменилась ситуация? В каких отраслях внедрение роботов-продавцов идёт быстрее всего?

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

«Стресс — это хорошо». Бизнес-тренер Радислав Гандапас — о развитии эмоционального интеллекта, его разнице у мужчин и женщин и о роли самоиронии в становлении профессионала.

ВЯ: Главный современный тренд — чат-боты. Вы заходите на сайте, там всплывает окно, вы пишете, чат-бот вам отвечает. Человек подключается, когда чат-бот не знает, что ответить. И это сильнейшая экономия времени.

Скоро появятся и голосовые чат-боты, которые будут подстраиваться под тембр голоса продавца, так что клиент не поймёт, где с ним разговаривает чат-бот, а где человек.

Приведу пример такого внедрения. Я был в Оренбурге, ехал в машине с Максимом, одним из организаторов тренинга. И тут он говорит: «О, эсэмэска пришла. От парикмахерской». Там было написано: «Максим, мы ждём вас в 19:30. Ваш парикмахер такой-то. До встречи! Будьте вовремя». И смайлик. И всё это отправил робот — чат-бот.

АВ: Но это форма, которая не предполагает общения.

ВЯ: Это легко исправить. Достаточно задать в этой эсэмэске вопрос, например, «Вы будете вовремя?» Клиент отвечает «Да», робот говорит: «Спасибо, до встречи». Если клиент говорит «Нет», тогда робот перезванивает или отправляет сообщение: «Вас перезаписать на другое время?» Если клиент не отвечает в течение пяти минут, ему уже звонит менеджер. Максимальная автоматизация, минимум участия человека. Ему почти не нужно думать, нужно только говорить и действовать.

АВ: Ли Якокка (бывший президент Ford и председатель правления Chrysler — прим. ред.) однажды сказал, что три самые важные вещи для удачного бизнеса — это персонал, продукт и прибыль. Что, по-вашему, должно стоять на первом месте?

ВЯ: Персонал, продукт и прибыль — это логичный порядок. Только я слово «персонал» не люблю, мне нравится слово «команда».

АВ: То есть важно кто, а продавать можно что угодно?

ВЯ: Да. Кто снимает наше интервью на видео? Оператор Роман. Не камера, а Роман.

АВ: Вы провели в Екатеринбурге семинар о мотивации персонала. Я на днях разговаривала со специалистом по нейрофизиологии, и она говорила о том, что эта наука считает, что мотивации не существует и что у человека либо есть желание, которое им движет, либо нет.

ВЯ: Я бы на это по-житейски сказал: да ладно! У кого не было такого, что вы работаете, работаете, а потом что-то случается, и вы цель потеряли, и работать как-то уже не хочется, а хочется на всё забить. Мотивация то есть, то её нет. Это как синусоида. И твоя задача — чтобы твоя синусоида чаще была ближе к пикам и не опускалась слишком низко.

Если вы руководитель, то вы должны измерять мотивацию сотрудников.

Не просто что-то улучшать: чай-кофе в офисе, бонусы, командность — а спрашивать, общаться, узнавать. И каждую неделю, каждый месяц что-то корректировать.

Иначе как получается: приходит на собеседование кандидат, и мне кажется, что он не мотивирован. Но разве это значит, что он бестолковый? У человека и так депрессия, куда его ещё загонять? Я бы так сказал: есть люди с неврозами, которые просто не могут быть мотивированными; и есть люди с небольшими неврозами, которые знают, чего хотят. Так помогите им.

АВ: Какие самые распространённые способы мотивации?

ВЯ: Я на семинарах называю штук девятнадцать. Четыре из них — главные: можно управлять страхом, властью, общением, творчеством. Ещё престижем, любовью, церемониями признания, ясностью поставленных задач, элементами контроля, справедливостью роста и так далее.

К какому виду мотивации предрасположен конкретно этот человек, неизвестно. Надо изучать и измерять.

АВ: И как измерять?

ВЯ: Например, элементарным анкетированием. Или с помощью разговора один на один из восьми блоков. Начать издалека: «Как дела? Что не получается? Как, по-твоему, это можно исправить?»

Есть житейский подход «Засланный казачок». Мы мне как руководителю мало что расскажете. Я спрошу: «Алёна, что не так?» Вы ответите: «Владимир Александрович, всё в порядке, всё хорошо. Ну, зарплату хотелось бы побольше…» А вот вашему знакомому вы расскажете: «Слушай, наш шеф меня замучил. Он, по-моему, вообще недалёкий». Вы расскажете, что шеф не даёт обратной связи, не хвалит вас.

Клиенты вас раздражают, и вы хотели бы не на исходящих, а на входящих звонках сидеть. И до работы вам далеко ездить. И, оказывается, вам нормальной настольной лампы не хватает!

Но Владимиру Александровичу вы постеснялись это сказать, а коллеге — нет. А я узнал, сделал выводы и потихонечку начинаю положительно на вас воздействовать.

АВ: Когда нужно обращать более пристальное внимание на сотрудника, проработавшего в компании какое-то время?

ВЯ: Знаете, бывают такие кандидаты: пригласил на работу — всё в порядке, а он вышел на работу и после обеда ушёл. У вас такие были?

АВ: Нет, таких не было. Но на моей прежней работе в новостях «Четвёртого канала» в Екатеринбурге я точно знала, что раз в три месяца команду нужно взбадривать, потому что каждые три месяца кто-то может уйти.

ВЯ: Вы как руководитель должны быть эффективны не лично, а командно. Вы модератор работы команды, и ваша задача — понимать, что происходит у каждого, измерять и увеличивать эффективность каждого. Это тактически. А стратегически приблизительно раз в месяц у вас должны быть вдохновляющие выступления, обновления идей, обновлённая статистика, которая заряжает. Новый вызов, новые идеи. Переключайте сотрудников на что-то новое, чтобы они постоянно шли к цели. Вот так — при точечной мотивации каждого сотрудника и вдохновляющих идеях для всех — вы будете работать с мотивированной командой.

АВ: В одном интервью вы сказали, что если сотрудник проработал в компании два года, то он может смело идти к руководителю и просить о повышении.

ВЯ: Совершенно верно. Скажу больше: пять лет — это максимум для работы на одном месте. После этого вы должны или уходить, или оставаться на пожизненный найм. Если ты проработал два года, проси повышения, чтобы двигаться дальше, а три-пять лет — это пик, после которого нужно сменить функционал либо в этой компании, либо уже в другой.

И вообще позицию лучше почаще менять — если ты правильно работаешь, пашешь, ты должен постоянно расти постоянно.

АВ: Насколько важен личный бренд для руководителя?

ВЯ: Приходят в компанию, а уходят от руководителей. В компанию приходят, потому что зажигает крутая идея, крутой продукт и крутой харизматичный руководитель. И эту харизму нужно правильно продавать вовне для кандидатов и для сотрудников. Они должны чувствовать, что работают с сильным человеком. «Наш капитан ведёт корабль в правильном направлении». А если мы не в курсе, какой у нас капитан, или у капитана полно вредных привычек, или он слабак, то вы, наверное, подумаете: «Не поискать ли мне пристань, где я могу сойти?»

АВ: На одном из тренингов вы учите, как правильно просить о повышении зарплаты. И как же?

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

«Устраиваетесь на новую работу — первым делом загляните в туалет офиса». Эксперт в сфере рекрутинга, основатель проекта «Антирабство» Алёна Владимирская — о том, как правильно оценивать вакансии, что ищут в ваших постах в соцсетях работодатели и когда самое время искать работу мечты.

ВЯ: Представьте, что я ваш подчинённый. Алёна, мы с вами знакомы уже два года. Знаете, я хотел такой вопрос поднять… Даже думал, стоит или не стоит… Но, наверное, сейчас тот этап в моей карьере и жизни, когда нужно прямо сказать… Алёна, я работаю как старший специалист младшего отдела. Как вы думаете, когда я могу сделать следующий шаг в карьере? Это первый вопрос. И второй: насколько вы довольны моей работой? Видите, я добиваюсь определённых результатов….

Что вы как руководитель на это ответите?

АВ: Что всё зависит от вас.

ВЯ: Да, я это прекрасно понимаю и поэтому достигаю определённых результатов. Скажите, что мне нужно сделать для того, чтобы мой уровень оплаты в ближайший месяц — не хотелось бы больше — скорректировался в положительную сторону?

АВ: В нынешней экономической ситуации это невозможно.

ВЯ: Понимаю. Но я готов достигать сверхпоказателей, работать за двоих, за троих. Скажите, каких результатов я должен достичь? Я буду к этому стремиться.

Ведите конструктивную беседу. Вы с руководителем о чём-то договоритесь. А дальше всё честно: вы добиваетесь результатов, докладываете об этом руководителю, и он или поднимает вам зарплату, или обманывает вас. Это первая стратегия.

Вторая стратегия — вы намекаете: «Моя позиция никак не меняется, но я готов делать больше. Скажите мне откровенно: или мне есть куда расти в компании, или мне лучше начинать рассматривать предложения на рынке. Мне очень нравится работать в нашей компании, у нас и команда хорошая, и вы как личность вдохновляете. Мне очень хотелось бы что-то улучшать, развивать». Здесь есть аккуратный намёк на то, что я могу уйти. Такой, чтобы руководитель задумался: «Если он ценный для нас кадр, стоит что-то улучшить».

Заметили ошибку в тексте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Комментарии

Реклама
у Короля

Давайте мы вам перезвоним и расскажем, что и как!


Нажимая на кнопку ОТПРАВИТЬ, я даю согласие на обработку моих персональных данных

Будьте с нами!
×

Наш сайт собирает ваши метаданные (cookie, данные об IP-адресе и местоположении). Это нужно для его работы. Если вы против этого, то вам нужно покинуть сайт.

Принять и закрыть
×
Наверх^^